Agile Coachen – Het kalibreren van de MachTeam

Agile Coachen – Het kalibreren van de MachTeam

Welkom, maar wat ga je doen?
Ik moedig testprofessionals aan om een π-shaped profiel te ontwikkelen. Persoonlijk doe ik veel testconsultancy, maar heb ik Agile Transition Coaching als mijn andere specialisme. In mijn huidige opdracht ben ik Agile Coach voor één van de meest innovatieve banken van Nederland. Ik help daar de teams in de bankfilialen bij het aanleren van een agile werkwijze zodat ze hun output kunnen verhogen. Aangezien ik net ben begonnen ontmoet ik veel nieuwe collega’s; teamleden, product owners, teamleads en managers. Velen van hen zijn geïnteresseerd in mijn aanpak en de strategie daarachter. Ik krijg reacties zoals; “We zijn erg blij dat je ons komt helpen meer agile te worden, maar wat ga je doen?”

Een interessant aspect van Agile is dat er niet één goede oplossing is. Zoals ik in mijn boek Agile in de echte wereld – Starten met SCRUM (Techwatch 2016) omschrijf is agile niet een out-of-the-box oplossing. Verschillende organisaties hebben verschillende manieren van werken en binnen dezelfde organisatie organiseren verschillende teams zich anders. Dit geldt voor teams die werken op dezelfde afdeling. Dit geldt helemaal wanneer de teams werken op verschillende locaties of filialen. Wanneer de optimale manier van werken verschilt per team, is het niet meer dan logisch dat startende teams zich afvragen hoe ze hun optimale modus operandi gaan vinden.

Doen, Leren en Experimenteren
Het antwoord is doen, leren en experimenteren. Fouten maken en evalueren (we hebben het in deze context vaak over failing forward). Ik leg vaak mijn visie op agile coaching uit aan de hand van een complexe stoommachine. Ik heb hem voor jullie getekend. Zoals je kunt zien bestaat de machine uit een groot aantal buizen, regelkleppen en drukmeters die onderling zijn verbonden. De uitdaging is om de juiste instelling van elk van de regelkleppen te vinden en daarmee een gebalanceerde druk. Als we daarin slagen dan hebben we een effectieve manier van werken gevonden die veel waarde produceert voor de organisatie. We kunnen dan zeggen dat we de machine, het team (dus misschien moeten we spreken over de MachTeam) hebben gekalibreerd. De uitdaging is groot omdat we in het begin nog niet precies weten hoe de MachTeam werkt. We weten daarom niet waar alle regelkleppen zitten, laat staan ​​wat de juiste instellingen zijn. Het is ook riskant om een willekeurige klep helemaal open of dicht te draaien. De druk zou ineens sterk kunnen oplopen en onze machine zou weleens kunnen exploderen.

Als ik mijn aanpak uitleg vertel ik dat agile coaching primair bestaat uit twee activiteiten. Een daarvan is continue het doel voor ogen houden. Dit doel zal variëren voor elk team, maar is meestal in overeenstemming zijn met de agile principes; het leveren van waarde. De andere activiteit is het team stimuleren zichzelf te verbeteren. Door het observeren van de werkwijze en kleine verbetersuggesties te doen, begint het leerproces.

Zoals ik al zei de machine is complex met veel kleppen, knoppen en drukmeters. Dienovereenkomstig kunnen we veel verbeteren; de stand-up, de demo, refinement, het definiëren en het gebruik van de Definition of Done, de manier waarop we samenwerken en elkaar feedback geven, de testen. De variabelen zijn talrijk.

Als een agile coach houd ik al deze mogelijkheden in mijn hoofd. Ik gebruik mijn begrip van agile om het team te helpen. Ze moeten beslissen waar ze hun volgende verbetering gaan doorvoeren. Ik moedig het team aan om deze verbeteringen klein te maken. Kleine veranderingen hebben een lage drempel en resulteren in weinig weerstand. Ze zijn Do-able. Op onze stoommachine selecteren we de overeenkomstige klep en geven deze een kleine draai. Door het opnieuw instellen van de klep zal de druk waarschijnlijk dalen op sommige plaatsen in de machine en op andere plekken juist oplopen. Wanneer dit gebeurt ontdekken we nieuwe sub-optimaliteiten en problemen in de werkwijze. Ik wil alleen maar problemen oplossen wanneer we deze hebben ontdekt en ervaren. Dit voorkomt dat we veel tijd verliezen met academische discussies en het bedenken van complexe oplossingen voor problemen die misschien niet eens bestaan. Het houdt het proces eenvoudig. Dus, door het draaien aan een van de knoppen leren we als team waar het proces faalt en de druk oploopt. Als dit gebeurt definiëren we de volgende kleine verbetering. We zoeken de bijbehorende regelklep, stellen hem anders in en houden de drukwijzers in de gaten om te zien waar de druk nu toeneemt. Enzovoort. Door dit te doen, verbetert het team zichzelf en ontdekt het nieuwe wijzerplaten en kleppen. Het krijgt een steeds beter begrip van hoe ze werkt.

Als je me op het werk in de lucht ziet grijpen en mij met mijn handen ziet draaien aan denkbeeldige regelkleppen, dan leg ik aan mijn nieuwe collega’s uit, hoe ik agile adoptie visualiseer. Hoe ik het team stimuleer om kleine aanpassingen te maken en het help om te leren te begrijpen hoe hun machteam werkt. Zoals gezegd, is het belangrijk om te experimenteren, te verbeteren en kleine aanpassingen te maken. Terwijl we dat doen houden we wel een oog op het einddoel en verhogen we stap voor stap de output van het team.